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Blog Inbound Marketing et Social Selling | IandYOO

Start With Why, le Golden Circle de votre positionnement marketing

par Nicolas ROUSSEL | 20 avr., 2020

Start With Why est le livre dans lequel Simon Sinek nous livre son concept de Golden Circle. Il aborde trois questions fondamentales qui sont les déterminants les grands leaders : Why, How, What. Ces trois questions sont des éléments indispensables pour les entreprises afin de déterminer leur positionnement marketing. Nous vous livrons ici un libre résumé du livre et notre vision du positionnement marketing.

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Pourquoi utiliser Start With Why de Simon Sinek pour votre positionnement marketing ?

Le positionnement marketing d’une entreprise est la clé de sa réussite. Les plus grandes entreprises ont été créées par des visionnaires qui ont su insuffler une vision auprès de leurs salariés et de leurs clients.

Voici trois raisons de définir votre positionnement :

  • Une entreprise ne peut pas reposer uniquement sur ses produits et services. Les produits et services permettent de combler le besoin des consommateurs. Ces produits changent constamment et sans ligne directrice l’entreprise ne fera que suivre les concurrence.
  • Lorsqu’un consommateur fait un achat, il n’achète pas uniquement le produit. Il achète aussi la vision qu’il se fait de l’entreprise qui lui vend. Sinon pourquoi choisir telle ou telle entreprise ? Il lui suffirait de se baser sur le prix et l’industrie du luxe disparaitrait.
  • Enfin, les employés aussi font partie de l’entreprise. Ils peuvent choisir de travailler pour telle entreprise et faire le choix ne pas travailler pour telle autre. Cela dépend aussi de l’image qu’ils ont de l’entreprise.

À une époque où internet est omniprésent, où les consommateurs ont accès à l’ensemble de l’offre du marché en un clic, et où les générations qui arrivent sur le marché du travail sont de plus en plus indifférentes à la notion même d’organisation, adopter un positionnement fort est devenu la clé de la réussite.

Simon Sinek est un auteur et conférencier motivateur anglo-américain, et consultant en organisation. Il est l'auteur de quatre livres, dont "Start With Why". Il est également collaborateur de publications telles que le New York Times, le Washington Post, le Wall Street Journal, FastCompany, BusinessWeek et NPR.

Son best seller “Commencer par Pourquoi: Comment les grands leaders nous inspirent à passer à l'action” nous fait prendre de la hauteur et nous pousse à retrouver l’ADN de l’entreprise.

Son concept de Golden Circle (Cercle d'OR) est un pilier incontournable pour définir le positionnement marketing de l’entreprise.

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Le concept de Golden Circle

Avec l'idée du Cercle d'Or,Simon Sinek tente d'expliquer pourquoi certaines personnes et organisations sont particulièrement capables d'inspirer les autres et de se différencier avec succès.

La neuroscience qui sous-tend l'idée du cercle d'or est que les humains réagissent mieux lorsque les messages sont transmis aux parties de leur cerveau qui contrôlent les émotions, le comportement et la prise de décision (cerveau limbique).

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Le Golden Circle repose sur des cercles concentriques correspondant au What, au How et au Why. Tandis que le What (le Quoi) parle au néocortex (siège de la réflexion), le How et le Why parlent à notre cerveau limbique (cerveau émotionnel).

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  • Le Why : Le "Pourquoi" explique votre objectif, la raison pour laquelle vous existez et vous comportez comme vous le faites
  • Le How : les facteurs "Comment" de l'organisation peuvent inclure leurs forces ou leurs valeurs qui, selon eux, se différencient de la concurrence.
  • Le What : Il est assez facile pour n'importe quel leader ou organisation d'articuler ce qu'ils font. Cela peut être exprimé comme les produits qu'une entreprise vend ou les services qu'elle offre.

Le texte qui suit est un résumé est un libre résumé du texte de Simon Sinek.

 

Chapitre 1 : Supposez que vous savez

Le premier chapitre de "Start With Why" se penche sur les hypothèses que nous faisons et l'impact qu'elles ont sur nos actions.

Simon Sinek donne des exemples de scénarios dans lesquels le fait d'avoir une vue d'ensemble peut modeler votre comportement pour obtenir des résultats à long terme.

Prenons l'exemple classique des constructeurs automobiles américains face aux Japonais. Dans les usines automobiles américaines, les ouvriers sur la chaîne de montage appliquent des fixations finales sur les portes à l'aide d'un maillet en caoutchouc, alors qu'au Japon, les portes sont conçues pour s'adapter parfaitement dès le départ.

C'est aussi une métaphore pour le leadership. Il existe deux types de dirigeants : ceux qui décident de manipuler pour arriver au résultat final, et ceux qui commencent en ayant le résultat final à l'esprit et laissent tout le reste se mettre en place naturellement.

Simon Sinek - Source Tedx

 

Chapitre 2 : La carotte et le bâton

Selon Simon Sinek, il y a deux façons d'attirer les clients : en promettant des carottes ou en manipulant des bâtons.

La plupart des tactiques de vente utilisées par les entreprises aujourd'hui impliquent une manipulation. Il s'agit notamment du prix, des promotions, de la peur, des aspirations, de la pression des pairs et de la nouveauté.

Les prix et les promotions sont les formes de manipulation des ventes les plus couramment identifiées, mais la peur, les aspirations, la pression des pairs et la nouveauté tendent à être plus discrètes.

Quel que soit le type de manipulation, il est important de comprendre qu'il s'agit de solutions à court terme qui finissent par entraîner un cycle de manipulations répétées.

Continuer trop loin sur cette voie aura un impact sur la rentabilité à long terme, mais il existe une autre voie qui est révélée au chapitre trois.

 

Chapitre 3 : Le cercle d'or

Cercle d-or-Simon-Sinek

Le cœur de "Start With Why" de Simon Sinek est sa découverte du Cercle d'or. Le Cercle d'Or se compose de trois parties - Pourquoi, Comment et Quoi :

  • Why (Pourquoi) : très peu de personnes ou d'entreprises peuvent expliquer clairement pourquoi elles font ce qu'elles font. Il ne s'agit pas de gérer une entreprise rentable, mais de produire un résultat. Il s'agit plutôt de votre objectif.
    Pourquoi votre entreprise existe-t-elle ? Pourquoi sortez-vous du lit le matin ? Et pourquoi quelqu'un devrait-il s'en soucier ?
  • How (Comment) : certaines personnes et entreprises savent comment elles font ce qu'elles font. Que vous les appeliez "proposition de valeur différenciatrice" ou "proposition de vente unique", on vous explique souvent comment quelque chose est différent ou meilleur.
  • What (Quoi) : toutes les entreprises de la planète savent ce qu'elles font. C'est vrai quelle que soit la taille de l'entreprise ou le secteur d'activité auquel elle appartient. Chacun peut facilement décrire les produits ou les services que son entreprise vend ou la fonction qu'il occupe au sein de l'entreprise.

Lorsque nous commençons par le "pourquoi", nous sortons du cercle en partant de l'intérieur.

Le "pourquoi" est la raison d'acheter et le "quoi" représente simplement les produits tangibles comme preuve de cette croyance. Les "quoi" sont les raisons que nous pouvons invoquer pour justifier pourquoi nous aimons tant une entreprise plutôt qu'une autre.

Simon Sinek cite l'exemple d'Apple. Selon lui, Apple n'est techniquement pas différente de ses concurrents. Mais Apple communique à partir du "pourquoi".

Le "pourquoi" d'Apple est de remettre en question le statu quo et de donner du pouvoir à l'individu. Et leur remise en cause du statu quo est un schéma qui se répète dans tout ce qu'ils disent et font, ce qui explique pourquoi les gens perçoivent Apple comme authentique.

 

Chapitre 4 : Ce n'est pas une opinion, c'est de la biologie

Le chapitre quatre commence par se concentrer sur le désir d'appartenance de la nature humaine. Ce désir nous pousse à poursuivre d'autres personnes qui partagent le même "Pourquoi" que nous.

Et curieusement, le cercle d'or correspond à la façon dont notre cerveau fonctionne.

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  • Neocortex : Notre néocortex, correspond au niveau "Quoi". Il est responsable de toute notre pensée et de notre langage rationnels et analytiques. Il nous permet d'examiner une grande quantité de faits et de chiffres, mais il ne détermine pas les comportements.
  • Cerveau limbique : Les deux sections du milieu constituent notre cerveau limbique et sont responsables de tous nos sentiments, comme la confiance et la loyauté. Cela correspond à peu près au niveau "Pourquoi". Cette zone du cerveau est responsable de tous les comportements humains et de toutes nos prises de décision.

Nous voulons être entourés de personnes et d'organisations qui nous ressemblent et qui partagent nos croyances.

Lorsque les entreprises commencent par le niveau "Pourquoi", avec ce qu'elles croient, elles exploitent notre volonté innée d'inclure ces produits comme symboles de nos valeurs et de nos convictions. Ils nous donnent le sentiment d'appartenir à quelque chose de plus grand, et nous avons le sentiment d'être affiliés à une tribu et d'acheter les mêmes produits.

La plupart des entreprises commencent généralement par "quoi" et "comment", car c'est ce que leurs clients demandent. Ils demandent une grande qualité, des prix bas, un service 24 heures sur 24 et de nombreuses fonctionnalités.

Et tout cela est scientifiquement fondé parce que c'est basé sur des données. Mais selon SimonSinek, c'est du pipeau. La partie du cerveau qui contrôle la prise de décision est différente de la partie du cerveau qui rapporte "Pourquoi" cette décision s'est produite. Donc, tous ces groupes de discussion et ces questionnaires n'ont probablement que peu de valeur.

Citant Henry Ford, "Si j'avais demandé aux gens ce qu'ils voulaient, ils auraient dit un cheval plus rapide."

 

Chapitre 5 : Clarté, discipline et cohérence

Le chapitre cinq continue à expliquer l'importance du cercle d'or, mais UNIQUEMENT dans le bon ordre.

Les trois degrés de certitude :

  • Lorsque nous ne pouvons indiquer que des éléments tangibles ou des mesures rationnelles, le plus haut niveau de confiance que nous pouvons donner est : "Je pense que c'est la bonne décision."
  • Lorsque nous prenons des décisions instinctives, le plus haut niveau de confiance que nous pouvons offrir est le suivant : “la décision semble bonne”, même si elle va à l'encontre de tous les faits et chiffres.
  • La capacité de mettre un "pourquoi" en mots fournit le contexte émotionnel des décisions. Lorsque vous connaissez votre "Pourquoi", le plus haut niveau de confiance que vous pouvez offrir est : "Je sais que c’est bon". Lorsque vous savez que la décision est la bonne, non seulement elle vous semble juste, mais vous pouvez aussi la rationaliser et la formuler facilement.

L'objectif des entreprises ne doit pas être de faire des affaire avec quelqu'un qui veut simplement ce que vous avez. Il devrait être de se concentrer sur les personnes qui croient en ce que vous croyez.

 

Chapitre 6 : L'urgence de la confiance

La confiance commence à émerger lorsque nous constatons que les personnes et les organisations sont animées par des raisons qui vont au-delà de l'intérêt personnel. Aligner le pourquoi, le comment et le quoi est un moyen de construire cette confiance.

Le "Quoi" et la différenciation

Les entreprises qui agissent comme des producteurs de matières premières doivent constamment se différencier de la concurrence. Chasser la concurrence, essayer de les égaler, caractéristique par caractéristique, ne fait qu'approfondir la culture du "Quoi".

Le "Pourquoi" et la flexibilité

Parce que les consommateurs sont inspirés par le "pourquoi" de ce que vous faites, les entreprises qui commencent à communiquer avec le "pourquoi" ont une plus grande flexibilité sur le marché. Prenez l'exemple d'Apple et de Dell. Apple fabrique des ordinateurs. Apple fabrique également des iPads et des iPhones

Dell, en revanche, se définit par le "Quoi" qu'ils font. Dell fabrique des ordinateurs, ce qui fait que les consommateurs ne se sentent pas à l'aise pour acheter autre chose, comme par exemple une tablette ou un smartphone. Ils ont essayé de se développer dans différents secteurs verticaux, mais se sont rapidement retirés pour se "concentrer sur leur activité principale".

Simon Sinek cite également l'avantage du premier arrivé quand "Pourquoi" est dans le tableau.

Prenons le cas de Creative contre Apple. Creative était bien plus capable de produire un lecteur mp3, et ils ont été les premiers. Mais ils ont commercialisé leur offre comme un "lecteur mp3 de 5 Go", plutôt comme un "Quoi".

Au lieu de cela, Apple a commercialisé l'iPod comme "1000 chansons dans votre poche", nous donnant ainsi le "pourquoi" dont nous avons besoin.

Le "Pourquoi" et le recrutement

L'appartenance des employés est une garantie de réussite. Et ils ne travailleront pas dur et ne chercheront pas une solution innovante pour vous, ils le feront pour eux-mêmes.

L'objectif est d'engager des personnes qui sont passionnées par votre "pourquoi", votre but, votre cause ou vos convictions, et qui ont l'attitude qui correspond à votre culture. Une fois que cela est établi, ce n'est qu'alors que leurs compétences et leur expérience doivent être évaluées

Les grandes entreprises n'embauchent pas des personnes compétentes et les motivent ; elles engagent des personnes déjà motivées et les inspirent. Les entreprises qui ont un sens aigu du "pourquoi" sont capables d'inspirer leurs employés. Ces employés sont plus productifs et plus innovants, et le sentiment qu'ils apportent au travail attire d'autres personnes désireuses d'y travailler également.

 

Chapitre 7 : Comment un point de basculement peut-il être utile ?

 

Bestand:Plc.gif - Wikipedia

 

Comment faire la différence entre une mode et une idée qui peut changer des vies à jamais ?

La loi de diffusion des innovations énoncée par Everett M. Rogers concerne la courbe en courbe d’adoption des produits. Cette courbe indique le pourcentage du marché qui adopte votre produit, en commençant par les innovateurs (2,5 %), suivis des utilisateurs précoces (13,5 %), de la majorité précoce (34 %), de la majorité tardive (34 %) et des retardataires (16 %).

Ceux qui ont fait la queue pendant des heures ou des jours devant un Apple store pour acheter le dernier iPhone sont tous des early adopters et appartiennent au côté gauche de la courbe. Les personnes à l'extrême droite, au contraire, ne sont jamais satisfaites et ne sont jamais fidèles.

Pour une entreprise, il serait prudent de bien identifier les personnes du côté droit de cette courbe, afin de ne pas perdre de temps et d'argent à essayer de les convertir. Même si certains d'entre eux finissent par faire affaire avec vous, ils passeront probablement à l'un de vos concurrents au pied levé s'ils obtiennent un meilleur prix.

L'objectif d'une entreprise est donc d'être parfaitement claire sur son "pourquoi" et de trouver des gens qui croient en ce que vous croyez. Une fois que vous en aurez assez des 15-18% du côté gauche de la courbe en cloche, ils encourageront les autres à suivre.

 

Chapitre 8 : Commencer par le pourquoi mais savoir comment

L'énergie motive, mais le charisme inspire. L'énergie est facile à voir, à mesurer et à copier. Tous les grands leaders ont du charisme parce que tous les grands leaders ont une clarté de "Pourquoi" ; une croyance inébranlable en un but ou une cause plus grande qu'eux.

Sinek cite l'exemple de Bill Gates et Steve Ballmer. Steve Ballmer était énergique. Bill Gates, bien que timide et maladroit, est charismatique.

Lorsque Steve Ballmer parle, les gens sont énergiques, mais cela a tendance à se dissiper rapidement. Quand Bill Gates parle, les gens écoutent avec une respiration haletante.

Ils se souviennent de ces leçons pendant des semaines, des mois ou même des années. Le charisme commande la loyauté alors que l'énergie ne le fait pas.

 

Les types de leaders "pourquoi" et "comment”

Derrière chaque type de leader "Pourquoi", il y a un type de leader "Comment" qui donne vie au "Pourquoi".

Les types "Pourquoi" sont des visionnaires à l'imagination débordante. Ils ont tendance à être optimistes et à croire que tout ce qu'ils peuvent imaginer peut être accompli et ils ont tendance à se concentrer sur des choses que la plupart des gens ne peuvent pas voir, comme l'avenir.

Les visionnaires du "comment" sont plus pratiques et plus réalistes et ont tendance à se concentrer sur les choses que la plupart des gens peuvent voir et à mieux les construire.

Il est intéressant de noter que Simon Sinek dit que les types "comment" peuvent être très efficaces mais qu'ils construisent rarement des entreprises d'un milliard de dollars qui changent le monde. Et alors qu'un type "Comment" n'a pas nécessairement besoin d'un type "Pourquoi" pour réussir, un type "Pourquoi" a toujours besoin d'un type "Comment", sinon ils finiront par devenir des visionnaires affamés.

 

Déclaration de vision et de mission

La différence entre les types de leaders "Pourquoi" et "Comment" introduit également la différence entre les déclarations de vision et de mission d'une organisation.

La vision est l'intention du fondateur, "Pourquoi" la société a été fondée. La mission est une description du "Comment" de l'entreprise pour créer cet avenir.

Lorsque les deux sont claires, cela aidera les dirigeants de type "Pourquoi" et "Comment" à avoir des rôles clairement définis dans le partenariat.

 

Chapitre 9 : Savoir pourquoi. Savoir comment. Et puis quoi ?

Lorsqu'une entreprise est petite, son fondateur a de nombreux contacts directs avec le monde extérieur. Le rôle du dirigeant évolue au fur et à mesure qu'il grandit. Il ne sera plus la partie la plus bruyante du mégaphone ; il deviendra la source du message qui doit passer par le mégaphone.

Le "pourquoi" existe dans la partie du cerveau qui contrôle les sentiments et la prise de décision, mais pas le langage. Le "quoi" existe dans la partie du cerveau qui contrôle la pensée rationnelle et le langage.

Le leader est l'inspiration, le symbole de la raison pour laquelle nous faisons ce que nous faisons. Ils représentent le cerveau limbique émotionnel. Ce que la société dit et fait représente la pensée et le langage rationnels du néocortex.

La plupart des entreprises s'efforcent de se différencier ou de communiquer leur véritable valeur au monde extérieur.

Lorsque nous, en tant qu'êtres humains, luttons pour mettre nos émotions en mots, nous nous appuyons sur des métaphores, des images et des analogies pour tenter de communiquer ce que nous ressentons.

Nous utilisons des symboles. Nous créons des choses tangibles pour ceux qui croient en ce que nous croyons pouvoir dire.

Si cela est fait correctement, c’est un moyen pour les organisations de communiquer avec le monde extérieur. Ce sont les productions du marketing .

 

Chapitre 10 : La communication, c'est l'écoute

Les symboles nous aident à transformer l'intangible en tangible. Et la seule raison pour laquelle les symboles ont un sens est que nous leur donnons une signification.

Un logo ne peut devenir un symbole que lorsqu'il inspire les gens à l'utiliser pour dire quelque chose sur ce qu'ils sont.

Prenons l'exemple de Harley Davidson. Certaines personnes se tatouent le logo sur la peau : Harley Davidson incarne les valeurs et le style de vie des personnes qui le portent. Le symbole ne concerne plus Harley Davidson mais les valeurs portées par Harley Davidson.

 

Le test du céleri

Ce qui est bon pour votre concurrence n'est pas bon pour vous et vice-versa. Mais comment savoir ce qui est bon pour vous et ce qui ne l'est pas ? Pour ce faire, Sinek propose le test du céleri.

Imaginez si cinq personnes différentes vous disaient que pour grandir, il faut des biscuits, du Nutella, du céleri, des fruits et de la glace. Devriez-vous tous les acheter ? Non, parce que c'est long, coûteux et ça n’a pas de sens. Ce que vous faites, c'est de tout filtrer par votre "Pourquoi".

Donc, si votre "Pourquoi" est de mener un mode de vie sain, vous ne prendriez probablement que les fruits et/ou le céleri.

Lorsque vous filtrez vos décisions à travers votre "Pourquoi", vous économisez de l'argent, du temps et, surtout, vous restez fidèle à votre cause.

 

Chapitre 11 : Quand le pourquoi crée le flou

Dans ce chapitre, Simon Sinek parle des entreprises qui ont perdu de vue leur "Pourquoi" initial.

Prenez l'exemple de Volkswagen et Walmart. Volkswagen signifie littéralement "voiture du peuple" et son image a toujours été celle de voitures fiables et abordables pour tous.

La Coccinelle VW originale était un joyeux symbole de liberté et d'une vie simple et insouciante. Ainsi, lorsqu'ils ont lancé la VW Phaeton super chère, à 70 000 dollars, qui allait à l'encontre de leur propre "Pourquoi" il n’y eiu pas de vente.

Walmart était un cas plus grave. Walmart a été créé par Sam Walton avec l'idée d'aider les gens et les communautés en fournissant des produits à bas prix.

Cependant, après la mort de ses fondateurs, la société s'est concentrée uniquement sur les prix bas, oubliant d'aider les gens et les communautés auprès desquelles ils vendaient.

Elle a fini par devenir une entreprise coupe-gorge envers ses fournisseurs, ses employés et les communautés dont elle faisait partie. Walmart a eu de sérieux problèmes lorsqu'elle a perdu son "Pourquoi" initial.

Selon Sinek, le plus difficile n'est pas de comprendre le "pourquoi". Le plus difficile, c'est la discipline qui permet de se fier à son instinct pour éviter les conseils extérieurs et de rester fidèle à sa cause ou à ses convictions.

 

Chapitre 12 : La scission se produit

Une idée. C'est probablement par là que toute entreprise commence. Au début, les idées sont alimentées par la passion. Cette émotion très forte qui nous pousse parfois à faire des choses irrationnelles.

Mais pour que la passion puisse s'épanouir et survivre, elle a aussi besoin de structures et de "Comment".

La plupart des entreprises échouent parce que les "comment" et les "pourquoi" ont besoin l'un de l'autre.

 

Chapitre 13 : L'origine d'un "pourquoi".

Vous avez probablement entendu dire qu'avant de créer une entreprise, il est essentiel de réaliser des études de marché. Vous faites votre étude de marché, vous connaissez votre client et vous construisez ensuite votre niche.

Sinek, cependant, n'est pas d'accord. Selon lui, le "pourquoi" ne consiste pas à anticiper ce que vous voulez réaliser, puis à trouver une stratégie appropriée pour y parvenir. Il ne naît pas d'une étude de marché, ni même d'entretiens approfondis avec des clients ou des employés.

Il vient du fait de regarder dans une direction complètement opposée à celle dans laquelle vous vous trouvez actuellement. Trouver le "pourquoi" est un processus de découverte, pas d'invention.

Le "pourquoi" est en vous. Et une fois que vous l'avez trouvé et que vous le connaissez, le plus difficile est de lui rester fidèle.

 

Chapitre 14 : La nouvelle concurrence

Lorsque vous êtes face au monde, en concurrence avec tous les autres, personne ne veut vous aider. Mais quand vous êtes en compétition avec vous-même, tout le monde veut vous aider.

Réfléchissons maintenant à la façon dont nous faisons des affaires.

Nous sommes toujours en concurrence avec quelqu'un d'autre : plus de qualité, plus de fonctionnalités, un meilleur service.

Nous nous comparons toujours à la concurrence. Et pourtant personne ne veut nous aider.

Et si nous nous présentions chaque jour au travail pour être meilleurs que nous-mêmes, pour nous dépasser, sans meilleure raison que de vouloir laisser l’entreprise dans un meilleur état que celui dans lequel nous l'avons trouvée ?

Toutes les organisations commencent par un "Pourquoi", mais seules les grandes organisations gardent leur "Pourquoi" clair année après année.

Ceux qui oublient le "Pourquoi" de leur fondation se présentent chaque jour à la course pour surpasser quelqu'un d'autre au lieu de se surpasser eux-mêmes.

Nous sommes notre meilleur concurrent.

 

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Catégories: Marketing

Auteur Nicolas ROUSSEL

Auteur de la méthode Miracle marketing – En 2016 j'ai créé I AND YOO pour aider les entrepreneurs et les responsables marketing à booster la croissance leur entreprise grâce au marketing digital.

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